«Ήθελα να καλλιεργήσω μια χαρούμενη εταιρική κουλτούρα. Έτσι απέλυσα όλους τους υπαλλήλους που δεν ήταν χαρούμενοι».
Τάδε έφη ένας πολύ επιτυχημένος CEO (ο οποίος επιθυμεί να παραμείνει ανώνυμος).
Εμείς (οι συγγραφείς του άρθρου που διαβάζετε) διδάσκουμε στους μαθητές μας να δουλεύουν σκληρά και να μην τα παρατάνε ποτέ και για κανένα λόγο. Τους μαθαίνουμε να είναι ευγνώμονες, να κάνουν ερωτήσεις, να είναι αισιόδοξοι και να κυνηγάνε κρυμμένους θησαυρούς, κυριολεκτικά και μεταφορικά.
Όταν όμως το κυνήγι θησαυρού τελειώσει, θα τους μάθουμε και την τέχνη της απόλυσης. Και αυτό γιατί αφού συνεργαστήκαμε με τους πιο πρωτοπόρους ανθρώπους στον κόσμο επί μια εικοσαετία, ανακαλύψαμε από πρώτο χέρι την αξία που έχει για τον επικεφαλής μιας επιχείρησης η καταγγελία μιας σύμβασης εργασίας.
Ορισμένοι εργαζόμενοι διακρίνονται από μια παθητική επιθετικότητα η οποία απομυζεί την ενεργεία από κάθε εταιρεία και λειτουργεί ως μαύρη τρύπα για την καινοτομία. Οι εργαζόμενοι αυτοί, οι οποίοι είναι πάντα μέρος του προβλήματος και ποτέ μέρος της λύσης, ανήκουν σε τρεις τύπους προσωπικότητας. Όταν έχετε να κάνετε με έναν από αυτούς και δεν τα καταφέρνετε να τους στρέψετε σε πιο δημιουργικά μονοπάτια, μάλλον έχει έρθει η ώρα να χωρίσουν οι δρόμοι σας.
1. Τα θύματα
«Το πιστεύεις αυτό που μου ζήτησαν να κάνω; Άσε που πνίγομαι. Δεν με πληρώνουν αρκετά για αυτό. Το αφεντικό δεν ξέρει τι του γίνεται».
Θύματα είναι οι άνθρωποι εκείνοι οι οποίοι αντιλαμβάνονται ένα πρόβλημα ως πηγή κατατρεγμού και μαρτυρίου και όχι ως πρόκληση προς αντιμετώπιση. Όλοι παίζουμε το ρόλο του θύματος κατά καιρούς, αλλά για κάποιους είναι τρόπος ζωής. Οι άνθρωποι που ανήκουν σε αυτόν τον τύπο προσωπικότητας αισθάνονται το ίδιο εύκολα κατατρεγμένοι από άτομα, διαδικασίες και άψυχα αντικείμενα –σχεδόν μοιάζουν να το απολαμβάνουν. Συχνά είναι θυμωμένοι, ενοχλημένοι και διαμαρτύρονται ακατάπαυστα. Όταν όλα πηγαίνουν ρολόι, εκείνοι θα βρουν κάτι για να παραπονεθούν. Σκεφτείτε τον Γκρινιάρη, το Στρουμφάκι που του τη δίνουν τα πάντα.
Τα θύματα δεν αναζητούν ευκαιρίες αλλά προβλήματα και γι’ αυτό είναι ανίκανα να καινοτομήσουν. Επομένως, αν θέλετε να φτιάξετε μια ομάδα αποτελούμενη από καινοτόμα στελέχη, κανονίστε την πορεία σας. (Σημείωση προς το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού: οι εργαζόμενοι αυτής της κατηγορίας είναι πολύ πιθανό να θεωρήσουν ότι η απόλυσή τους δεν ήταν δικαιολογημένη και ότι έπεσαν … σωστά το μαντέψατε, θύματα. Συχνά θα αναζητήσουν κάποιον που θα συμφωνήσει μαζί τους ότι τους φέρθηκαν άδικα. Το ρόλο αυτό συνήθως τον αναλαμβάνουν οι δικηγόροι. Γι’ αυτό να είστε κατάλληλα προετοιμασμένοι πριν προχωρήσετε στην απόλυση ενός υπαλλήλου αυτής της νοοτροπίας, καθώς κατά πάσα πιθανότητα θα έχετε να κάνετε με το δικηγόρο του).
2. Οι απαισιόδοξοι
«Γιατί να δουλέψω σκληρά; Ακόμη και αν σκεφτώ μια καλή ιδέα, το αφεντικό θα την θάψει. Και αν δεν το κάνει αυτός, θα το κάνει η αγορά. Το έχω δει να συμβαίνει άπειρες φορές στο παρελθόν».
Όπως έχει πει ο Henry Ford, «Είτε πιστεύεις ότι μπορείς να κάνεις κάτι, είτε πιστεύεις ότι δεν μπορείς, έχεις δίκιο». Η διαφορά μεταξύ νικητών και χαμένων είναι η δύναμη της θέλησης. Με άλλα λόγια, οι νικητές πιστεύουν πραγματικά ότι θα επιτύχουν μια ανατρεπτική καινοτομία, ενώ οι χαμένοι είναι δέσμιοι των αμφιβολιών τους.
Η πείρα μας μάς έχει διδάξει ότι η σχέση μεταξύ πίστης και επιτυχίας είναι πάρα πολύ στενή. Οι μεγάλοι ηγέτες το γνωρίζουν αυτό και γι’ αυτό προσλαμβάνουν και προωθούν στελέχη που σκέφτονται θετικά. Γνωρίζουν επίσης την ολέθρια επιρροή που έχουν οι απαισιόδοξοι σε μια ομάδα και για το λόγο αυτό τους απομακρύνουν άμεσα και χωρίς δεύτερες σκέψεις.
3. Οι ξερόλες
«Εσείς δεν ξέρετε από αυτά. Δεν υπάρχει περίπτωση οι κανονισμοί να μας επιτρέψουν να υλοποιήσουμε μια τέτοια ιδέα. Οι εμπλεκόμενοι φορείς αποκλείεται να την δεχτούν θετικά. Κι ας μην μιλήσω καλύτερα για την ανικανότητα του Τμήματος Πληροφορικής να την υποστηρίξει τεχνικά. Αφήστε που υπάρχει και το άλλο πρόβλημα…»
Οι καλύτεροι καινοτόμοι δεν είναι αυτοί που γνωρίζουν αλλά αυτοί που μαθαίνουν. Το ίδιο ισχύει και για την κουλτούρα της καινοτομίας. Οι ηγέτες που την καλλιεργούν, είτε διαισθητικά είτε αντλώντας από την εμπειρία τους, γνωρίζουν ότι για να κάνουν μια καινούρια ανακάλυψη, πρέπει να βουτήξουν στα βαθιά. Πρέπει να αποτύχουν χωρίς φόβους και αναβολές, για να μπορέσουν έτσι να μάθουν και να μοιραστούν τα διδάγματα της εμπειρίας τους με την υπόλοιπη ομάδα. Όταν ενεργούν κατ’ αυτόν τον τρόπο, ενθαρρύνουν και τους άλλους να ακολουθήσουν το παράδειγμά τους. Μόνο έτσι οικοδομείται η εταιρική κουλτούρα της ανακάλυψης και της καινοτομίας.
Στο σχολείο, ο μαθητής με τις περισσότερες γνώσεις παίρνει τους καλύτερους βαθμούς, φοιτά στο καλύτερο πανεπιστήμιο και αργότερα παίρνει τον μεγαλύτερο μισθό. Στη δουλειά, το στέλεχος που βρίσκει πρώτο την άκρη συχνά χαίρει μεγάλης εκτίμησης. Δυστυχώς όμως, συχνά αυτός ο ευφυής, πεπειραμένος εργαζόμενος γίνεται εξπέρ στο να αξιοποιεί τις γνώσεις του για να υποστηρίξει ότι μια ιδέα είναι αδύνατη, και όχι για να ανακαλύψει πώς μπορεί να την κάνει πράξη.
Ο υπάλληλος αυτός πρέπει να βρεθεί αντιμέτωπος με προκλήσεις, να εκπαιδευτεί να σκέφτεται διαφορετικά και να αποζημιώνεται για κάθε εμπνευσμένη κίνηση που στοχεύει στην καινοτομία – ακόμη και αν πρόκειται για αποτυχία. Όμως αν οι παραπάνω συνήθειές τού έχουν γίνει δεύτερη φύση και είναι αδύνατον να τις αποβάλει, τότε δεν έχει θέση στην επιχείρησή σας. Αλλιώς με τη στάση του θα εμποδίσει άθελά του τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας να αντιληφθούν ευκαιρίες που βρίσκονται μπροστά στα μάτια τους. Τα στελέχη της Blockbusterδεν προέβλεψαν την υπεροχή της Netflix‘s (NFLX). Οι εταιρείες που πουλάνε εγκυκλοπαίδειες δεν προέβλεψαν την έλευση της Google (GOOG).
Όμως το παραπάνω πρόβλημα υπήρχε πολύ πριν από το διαδίκτυο. Δύο από τα αγαπημένα μας παραδείγματα είναι τα εξής:
«Το τηλέφωνο έχει τόσα μειονεκτήματα ώστε πρέπει να θεωρείται ακατάλληλο ως μέσο επικοινωνίας. Η συσκευή αυτή δεν έχει καμιά αξία για εμάς» (Εσωτερικό σημείωμα της WesternUnion, 1876.)
«Το ασύρματο μουσικό κουτί δεν φαίνεται να έχει καμιά εμπορική χρήση. Ποιος θα πλήρωνε για ένα μήνυμα που δεν αποστέλλεται σε κανέναν συγκεκριμένα;» (Απάντηση των συνέταιρων του Dαvid Sarnoff στις προτροπές του για επενδύσεις στο ραδιόφωνο, τη δεκαετία του 1920).
Κάποια στιγμή στη σταδιοδρομία του ο Τόμας Έντισον είχε υπό την επίβλεψή του δεκάδες εφευρέτες. Τους είχε αναθέσει να αποτυγχάνουν δοκιμάζοντας καινούρια πράγματα και να μοιράζονται τις εμπειρίες τους από κάθε ανακάλυψη. Όλοι τους είχαν ανάγκη να πιστέψουν ότι άνηκαν σε κάτι μεγάλο. Αυτό το κλίμα θέλετε να καλλιεργήσετε και στην επιχείρησή σας. Δεν θέλετε τα θύματα, τους απαισιόδοξους και τους ξερόλες. Στο χέρι σας είναι να φροντίσετε να μην δουλεύουν για σας.
Ο G. Michael Maddock είναι διευθύνων σύμβουλος και ο Raphael Louis Viton είναι Πρόεδρος της Maddock Douglas, μιας συμβουλευτικής εταιρείας σε θέματα καινοτομίας που βοηθά τους πελάτες της στο να εφευρίσκουν, τυποποιούν και τοποθετούν στην αγορά νέα προϊόντα, υπηρεσίες και επιχειρηματικά μοντέλα. Ο Maddock είναι συγγραφέας του βιβλίου που θα δημοσιευτεί προσεχώς Brand New: Solving the Innovation Paradox—How Great Brands Inventand Launch NewProducts, Services, and Business Models.
http://noozbox.blogspot.com
