Η «κρίση» ορίζεται ως η διανοητική ενέργεια που προσδιορίζει τις σχέσεις ανάμεσα σε έννοιες, συγκρίνει και ξεχωρίζει τις διαφορές, επίσης ως αξιολόγηση πράξεων ή...
καταστάσεων, ως διατύπωση έγκυρης και εμπεριστατωμένης γνώμης για κάτι, ως διανοητική διαύγεια, ορθοφροσύνη και, τελικά, ως περίοδος ανωμαλίας με δυσχέρειες και κινδύνους που αφορά σε οποιαδήποτε δραματική αλλαγή και επιδείνωση σε δεδομένες καταστάσεις.
Ο τελευταίος ορισμός της έννοιας της κρίσης είναι αυτός που αφορά στον προκείμενο προβληματισμό μου για επιχειρήσεις και οργανισμούς. Οι κρίσεις μπορεί να προκληθούν από φυσικά αίτια ή θεομηνίες, μπορεί να οφείλονται σε ανθρώπινα λάθη και παραλείψεις ή ακόμη και σε εγκληματικές ενέργειες μεμονωμένων ατόμων ή επιχειρήσεων και οργανισμών.
Τα στελέχη Επικοινωνίας και Δημοσίων Σχέσεων ενδέχεται να βρεθούν αντιμέτωπα με μία «κρίση» που προκύπτει εντελώς αναπάντεχα ή με ένα πρόβλημα που δεν του δίνουμε την πρέπουσα σημασία και εξελίσσεται με γοργό (και σε μερικές περιπτώσεις με ραγδαίο) ρυθμό σε «κρίση» που απαιτεί άμεση, ορθή και αποτελεσματική διαχείριση.
Η αλήθεια είναι ότι και στην περίπτωση των κρίσεων και της διαχείρισής τους ισχύει το Ιπποκρατικό ρητό, που αξιολογεί την «πρόληψη ως κατά πολύ σημαντικότερη προσέγγιση από τη θεραπεία» (αυτό περιγράφει το αγγλοσαξονικό ρητό που θέλει «μια ουγκιά πρόληψης αξίζει όσο ένα λίτρο θεραπείας…»).
Καλό είναι, με άλλα λόγια, να αποφεύγουμε τις κρίσεις εάν μπορούμε να τις προλάβουμε, αλλά αυτό δεν είναι πάντοτε εφικτό όσο και αν είναι επιθυμητό. Το επόμενο στάδιο είναι να έχουμε έτοιμο ένα σχέδιο (μαζί με ένα εγχειρίδιο, ένα «manual») διαχείρισης μιας πιθανής κρίσης και να έχουμε εκπαιδεύσει επαρκώς την ομάδα των ατόμων που θα την διαχειριστεί, εάν και όποτε αυτή εκδηλωθεί.
Θεωρητικά και εμπειρικά δεδομένα μας βοηθούν να δημιουργήσουμε έναν χρήσιμο χάρτη ροής που περιλαμβάνει δέκα βασικές δραστηριότητες, οι οποίες μπορεί να χρησιμοποιηθούν ως σημεία αναφοράς στη διαχείριση κρίσεων από στελέχη των Δημοσίων Σχέσεων.
Εδώ θέλω να επισημάνω ότι στην αντιμετώπιση οποιασδήποτε κρίσεως και στην κατάρτιση οποιουδήποτε προγράμματος διαχείρισης κρίσεων χρειάζεται να ξεκινήσουμε από το θεμελιακό ερώτημα που θα πρέπει να αποτελεί και διαρκή πρόκληση «τι θα πρέπει να κάνουμε εάν…». Από τη στιγμή, φυσικά, που αρχίζουμε να δίνουμε απαντήσεις στο συγκεκριμένο ερώτημα ξεκινάμε και την δόμηση και μαζί την καταγραφή σε ένα εγχειρίδιο του δικού μας προγράμματος διαχείρισης οποιασδήποτε κρίσης.
Πριν παρουσιάσω μια σειρά πράξεων που αποτελούν τη ραχοκοκαλιά κάθε καλού εγχειριδίου διαχείρισης κρίσεων θα αναφερθώ πολύ συνοπτικά σε δύο περιπτώσεις διαχείρισης κρίσεων όπου η πρώτη στέφθηκε από ΕΠΙΤΥΧΙΑ και η δεύτερη σφραγίστηκε από ΑΠΟΤΥΧΙΑ και συγκεκριμένα στις εμπειρίες δύο γιγάντιων πολυεθνικών επιχειρήσεων, δηλαδή στην εταιρία Johnson & Johnson (ΕΠΙΤΥΧΙΑ διαχείρισης κρίσης) και στην εταιρία EXXON (ΑΠΟΤΥΧΙΑ στη διαχείριση κρίσης).
Η επιτυχία
Στα μέσα περίπου της δεκαετίας του 1980 ένα απρόσμενο γεγονός αναστάτωσε την αμερικανική κοινή γνώμη, καθώς 7 άτομα από τα εκατομμύρια που αγόραζαν σταθερά το εξαιρετικά δημοφιλές παυσίπονο TYLENOL, το οποίο σαν την ασπιρίνη δεν χρειαζόταν ιατρική συνταγή, βρήκαν τραγικό θάνατο επειδή, όπως αργότερα διαπιστώθηκε, κάποιος ή κάποιοι είτε εσκεμμένα είτε κατά λάθος είχαν προσθέσει μικρή αλλά θανατηφόρα ποσότητα υδροκυανίου σε κάψουλες του φαρμάκου.
Η αντίδραση της εταιρίας Johnson & Johnson υπήρξε ακαριαία.
Η εταιρία διέθεσε το ποσό των 300 εκατ. δολαρίων ανακαλώντας ΟΛΑ τα φιαλίδια του φαρμάκου από όλες τις αγορές.
Η εταιρία άμεσα εισήγαγε μια νέα μορφή αεροστεγούς συσκευασίας που δεν επέτρεπε την παρέμβαση στα φιαλίδια του φαρμάκου μετά την έξοδό τους από τη γραμμή παραγωγής.
Η εταιρία έδωσε όλες τις απαιτούμενες από τα ΜΜΕ πληροφορίες ζητώντας ταυτόχρονα την κατανόηση της αμερικανικής κοινής γνώμης και
Έδειξε ευαισθησία παραδεχόμενη την οδύνη της για το γεγονός.
Η αμερικανική κοινή γνώμη επικρότησε την διαχείριση της κρίσης από τα στελέχη της εταιρίας και οι πιθανές απώλειες σε αξιοπιστία και προτίμηση για τα προϊόντα της εταιρίας περιορίστηκαν σε μηδενικά επίπεδα.
Η αποτυχία
Στα τέλη της δεκαετίας του 1980 το τάνκερ της εταιρίας ΕΧΧΟΝ με την επωνυμία EXXON VALDEZ προσέκρουσε σε παγόβουνο στον κόλπο της Αλάσκας με αποτέλεσμα εκατομμύρια λίτρα αργού πετρελαίου να χυθούν στη θάλασσα προκαλώντας ίσως τη μεγαλύτερη μέχρι τότε περιβαλλοντική καταστροφή, που προκάλεσε τον θάνατο σε ψάρια, θαλάσσια κύτη και πουλιά και απώλεια εισοδήματος για τους αλιείς της περιοχής.
Ο έλεγχος απέδειξε ότι ο κυβερνήτης του σκάφους εμπιστεύθηκε το τιμόνι σε κατώτερο αξιωματικό που δεν διέθετε την απαραίτητη άδεια και εμπειρία και το κακό ολοκληρώθηκε με τους λανθασμένους χειρισμούς στα κεντρικά γραφεία της εταιρίας.
Δεν υπήρξε άμεση αντίδραση μετά την ανακοίνωση της κρίσης.
Προφανώς η εταιρία δεν διέθετε πρόγραμμα διαχείρισης κρίσεων καθώς επαναπαύτηκε στις ασφαλείς διακινήσεις αργού πετρελαίου και παραγώγων του από τον στόλο των σκαφών της.
Η επικοινωνιακή πολιτική και η διαχείριση της κρίσης από τα ανώτατα διοικητικά στελέχη της εταιρίας ήρθε με καθυστέρηση.
Η ενημέρωση ήταν σπασμωδική και ελλιπής και προσέβαλε όχι μόνο τα στελέχη και τους εκπροσώπους των ΜΜΕ, στα οποία δεν δόθηκαν ακριβή στοιχεία, αλλά και την κοινή γνώμη, καθώς δεν υπήρξε έκφραση οδύνης.
Η ΕΧΧΟΝ τελικά αναγκάστηκε να πληρώσει πολλά δισεκατομμύρια δολάρια στην Κυβέρνηση της Αλάσκας και την Ομοσπονδιακή Κυβέρνηση των ΗΠΑ, στους αλιείς της περιοχής αλλά και σε μεμονωμένα άτομα και, φυσικά, υπέστη πτώση εταιρικού γοήτρου για πολλά χρόνια μετά το γεγονός.
Χάρτης ροής διαχείρισης κρίσεων
- Έσο έτοιμος
- Παροχή χρήσιμων πληροφοριών
- Διαχείριση ροής πληροφοριών
- Αποδοχή βασικών κανόνων
- Προβολή κύρους
- Συνεχής παροχή πληροφοριών
- Έκφραση λύπης
- Διασφάλιση ακρίβειας
- Προβολή ευαισθησίας
- Μαθαίνουμε από εμπειρίες
Κλείνοντας θα επικαλεστώ ένα λαϊκό μας ρητό που περιγράφει, για άτομα, οικογένειες ή κοινωνικά σύνολα, τα αποτελέσματα κάθε κρίσης λέγοντας «αν δεν πάθεις δεν θα μάθεις…».
Όσο χρήσιμο και αν ήταν και συνεχίζει να είναι το συγκεκριμένο γνωμικό, έχω την αίσθηση ότι για ακαδημαϊκούς και μαθησιακούς λόγους χρειάζεται εδώ να αντιτάξω αυτό που λέγεται ότι ειπώθηκε για παρόμοιες περιπτώσεις από τον μεγάλο Γερμανό ηγέτη Bismarck «όλοι λένε ότι αν δεν πάθεις δεν θα… μάθεις. Προσωπικά προτιμώ να μαθαίνω από τα παθήματα των… άλλων!»
Από κάθε μικρή ή μεγάλη κρίση που θα διαχειριστούμε μπορούμε να μάθουμε κάποια πράγματα, να εντοπίσουμε τα δυνατά και αδύνατα σημεία του σχεδίου μας, τις διαφορές στην εκδήλωση συμπεριφοράς των μελών της ομάδας διαχείρισης κρίσεων, την ενσάρκωση των ρόλων που είχαν εκπαιδευτεί να διαδραματίσουν εάν και όταν κάτι απρόοπτο συνέβαινε…
